목회자의 리더십 개발을 위한 편지

2005년 9월 26일 제292호

뉴욕 경찰청으로부터 배우는 리더십

1994년 2월 빌 브래튼이 뉴욕 경찰청장으로 임명되었을 때, 그에게는 많은 난제들이 산적해 있었습니다. 당시 뉴욕은 살인, 폭력, 절도, 마피아들의 싸움, 무장 강도 등으로 무정부 상태에 가까울 만큼 혼란스러웠습니다. 뿐만 아니라, 예산 삭감과 노후화된 장비, 박봉과 위험하고 열악한 근무 조건 때문에 3만 6천여 명에 이르는 뉴욕 시 경찰관들의 사기는 바닥에 떨어졌습니다. 뉴욕 시민들 역시 범죄, 공포, 무질서의 증가 등으로 불만으로 가득 차 있었습니다.

하지만 브래튼은 2년이 채 걸리지도 않아 뉴욕을 미국에서 가장 안전한 도시로 만들었습니다. 브래튼이 재임한 1994년부터 1996년 사이 강도와 살해, 절도가 각각 39%, 50%, 35% 하락했습니다. 또한 시민들의 뉴욕 경찰청에 대한 신뢰도가 37%에서 73%로 대폭 향상되었습니다. 그리고 뉴욕 경찰들을 대상으로 한 설문 조사 결과 직업 만족도가 역대 최고로 나타났습니다. 한 교통 경찰관은 “그를 위해서라면 우리는 지옥에라도 갈 것”이라고 말할 정도였습니다.

이러한 성공을 이끌어낸 브래튼의 리더십은 건강한 교회로의 변화를 꿈꾸는 지도자들에게 좋은 리더십 모델을 보여주고 있습니다. 이번 호에서는 『블루오션전략』(김위찬, 르네 마보안 지음, 교보문고)에서 소개하고 있는 브래튼의 리더십 원리를 중심으로, 변화를 위해 필요한 리더십이 무엇인지에 대해 함께 살펴보고자 합니다.

‘전기 하수도’에 승차하라

1990년대 뉴욕 지하철은 ‘전기 하수도’라는 오염을 얻을 정도로 공포의 감돌았습니다. 하지만 뉴욕 교통 경찰당국은 이러한 현실을 인정하지 않았고, 이에 대해 호소하는 시민들의 불평에 귀 기울이지 않았습니다. 브래튼이 처음 직면한 문제는 바로 이러한 의식구조를 깨고 재조직화하는 것이었습니다.

그래서 브래튼은 자신을 포함하여 관리자들에게 밤낮으로 지하철을 직접 타고 다니게 했습니다. 결국 경찰관들은 일반 시민들이 매일 직면하는 무정부 상태에 가까운 직접 목격하게 하였습니다. 최악을 현실을 보여줌으로써 의식구조의 변화를 가져오게 한 것입니다. 또한 불만이 가장 많은 시민과의 미팅을 통해 그들의 목소리를 직접 들려줌으로, 인식의 차이를 극복하게 했습니다.

변화에 있어서 가장 힘든 싸움은 사람들로 하여금 변화의 필요성과 이유를 공감하게 하는 것입니다. 이것이 없이는 어떠한 변화도 이끌어내기 힘듭니다. 브래튼은 말에 의존하기 보다는, 이 두 가지 방법을 통해서 사람들이 변화의 필요성을 직접 느끼게 함으로 인식의 변화를 가져왔습니다.

‘핫 스팟’에 자원을 재분배하라

브래튼의 선임자들은 더욱 안전한 지하철을 위해 경찰관을 열차에 탑승시키고 입구와 출구를 순찰해야 한다고 주장했습니다. 이러한 주장에 의하면, 범죄율 하락이라는 원하는 결과를 위해서는 더 많은 인적 물적 투자가 필요했습니다. 그러나 뉴욕 경찰청은 더 이상의 예산 확대가 없었기 때문에, 이러한 주장은 결국 현실화될 수 없었습니다.

그러나 브래튼은 분석을 통해 지하철에서의 대부분의 범죄는 단지 몇 군데 역과 노선에서 발생하는 것으로 발견했습니다. 또한 거의 범죄 발생 신고가 없는 노선과 역에도 동등한 인력이 배치되어 있음도 알 수 있었습니다. 결국 그는 범죄가 자주 일어나는 역과 노선에 경찰력을 집중시킴으로써 경찰 병력을 증원시키지 않고도 범죄율을 떨어뜨릴 수 있었습니다.

분명 보다 많은 자원이 확보된다면 우리가 꿈꾸는 변화는 더욱더 용이하게 될 것입니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 대부분의 지도자들은 자원 제약이라는 냉엄한 현실을 직면할 수밖에 없습니다. 따라서 보다 많은 자원의 확보에 애쓰는 보다는, 자신이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중할 필요가 있습니다.

핫 스팟이란 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 결실을 거두는 영역이나 업무를 말합니다. 대부분의 조직은 이러한 핫 스팟과 더불어, 많은 자원이 투입되지만 미미한 실적을 거두는 콜드 스팟이 공존합니다. 따라서 콜드 스팟에 투자되는 자원을 핫 스팟에 투자함으로 자원제약이라는 현실을 극복할 수 있어야 합니다. 기존의 자원을 올바르게 재분배만 하더라도, 대개의 조직은 자원 제약의 장애를 어느 정도 극복할 수 있는 것입니다.

‘킹핀’을 찾아 어황 속에 넣어라

볼링 게임에서 킹핀을 명중시키면, 나머지 핀들도 연달아 쓰러집니다. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 모든 사람들을 일일이 붙잡고 문제를 설명할 필요가 없습니다. 브래튼의 경우, 76개 구역의 경찰서장을 킹핀으로 삼고, 그들을 통해 3만 6천 여명의 경찰병력을 감동시키고 동기를 부여하여 새로운 경찰 전략을 받아들이도록 파급 효과를 일으키고자 노력했습니다.

지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여 하려면, 그들의 활동이 잘 보이도록 조명을 비추는 것이 중요합니다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여 주는 것입니다. 브래튼의 어항은 매주 열리는 범죄 전략 검토 회의였습니다. 각 구역 경찰서장들은 동료와 상사들 앞에서 자신들의 성과를 설명해야 했고, 이를 통해 그들의 성공과 실패가 드러났고, 경험을 나눌 수 있는 기회를 제공했습니다.

우리가 꿈꾸는 변화를 모든 사람들에게 일일이 설명하고 동의를 구하고 동기부여할 수는 없습니다. 따라서 여러분의 조직 내 킹핀이 누구인지를 파악하여 그들로 하여금 여러분의 비전을 함께 꿈꾸게 만드는 것은 매우 중요합니다. 그리고 그들이 활동과 나태함이 다른 이들에게 투명하게 드러나도록 어항을 찾아야 합니다. 이를 통해 그들은 격려 받고 도전 받게 될 것입니다.

목표를 ‘원자화’하라

뉴욕 시에 대한 브래튼의 목표는 너무나 의욕적이어서 대부분의 사람들은 반신반의했습니다. 누가 한 개인이 미국의 가장 위험한 거대도시를 안전한 도시로 바꿀 수 있다고 믿겠습니까? 그리고 그 누가 불가능한 꿈을 찾아 시간과 정력을 쏟고자 하겠습니까? 변화의 필요성은 인정한다고 해서, 저절로 변화에 동참하는 것은 결코 아닙니다.

브래튼은 이러한 도전을 완수하기 위해, 목표들을 소규모의 원자들로 나누어 조직화했습니다. 뉴욕 시를 안전한 거리로 만든다는 거대한 도전을, ‘블록별로, 동네별로, 구별로’ 나누어 원자화 했습니다. 그리고 각각의 담당자에게 책임을 부여했고, 그들은 자신들이 맡은 실행 가능한 임무를 완수했습니다. 결국 이를 통해 거대한 도전을 완수할 수 있었습니다.

우리가 꿈꾸고 제시하는 변화는 많은 이들에게 너무나 거대해 보일 수 있습니다. 따라서 우리는 우리의 목표를 원자화하여 실행 가능한 작은 목표들로 제시할 수 있어야 합니다. 결국 자신에게 맡겨진 임무를 완수할 때, 우리가 꿈꾸는 거대한 비전은 완수될 것입니다.

사랑하는 동역자 여러분, 이번 한 주간 무정부상태에 가까운 뉴욕 시를 가장 안전한 도시로 바꾼 브래튼의 리더십을 통해, 변화를 꿈꾸는 우리에게 필요한 리더십이 무엇인지를 다시 한 번 점검해 보는 시간이 되시기를 바랍니다.

평신도를 깨운다 국제제자훈련원

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