목회자의 리더십 개발을 위한 편지

2007년 2월 12일 제364호

‘인식의 차이’를 줄이는 것이 리더십의 핵심입니다.

‘리더십의 핵심이 무엇인가?’ 라는 근본적인 질문을 항상 던지면서 자신의 리더십을 돌아보는 것이 리더의 모습이라 생각합니다. 묻고 반성하면서 성숙을 위해 끊임없이 정진하는 리더가 건강한 리더입니다. ‘고여 있는 물은 썩고, 흐르는 물은 썩지 않는다.’는 격언이 리더십 영역에도 적용된다 하겠습니다. 이런 관점에서 생각할 때 ｢리더십 네트워크｣를 우리의 리더십이 고여 있지 않고 계속 흐를 수 있도록 자극하는 도구로 사용하는 것이 유용하다 하겠습니다.

이번 호에서는 리더와 따르는 이 사이에 존재하는 ‘인식의 차이’에 대해 생각해 보고자 합니다. 리더십에 관한 많은 정의 중에 “리더십은 커뮤니케이션이다.”라는 정의는 우리에게 많은 것을 생각하게 합니다. “말이 통해야 일이 통한다.”라는 짧은 문장에서 보듯 리더에게 있어 커뮤니케이션 능력은 다른 어떤 역량 보다 중요한 요소라고 할 수 있습니다. 아무리 개인적으로 뛰어난 역량을 가지고 있다고 하더라도 커뮤니케이션 능력이 떨어지면 다른 역량들이 제대로 발휘되지 못할 뿐 아니라, 함께 일하는 것이 오히려 짐이 됩니다.

어쩔 수 없는 차이는 인정하되

리더와 따르는 이 사이에서 생기는 인식의 차이는 개인의 가치관이나 취향 차이, 리더와 따르는 이의 역할 차이 등 정말 어쩔 수 없는 요인들에 의해서 나타나기도 합니다. 하지만, 팀 전체를 어려움에 빠지게 만드는 치명적인 인식의 차이는 이렇게 어쩔 수 없는 영역에서가 아니라 대개의 경우 리더의 실수나 부주위로 인해 발생합니다. 결론적으로 말하면, 충분히 사전에 막을 수 있고 관리할 수 있는 영역에서 일어난다는 것입니다.

“인식의 차이를 줄이는 능력이 리더의 역량이다”라고 말해도 지나치지 않을 것 같습니다. 2007년 2월 7일 발간된 ｢LG주간경제｣에 실린 ‘인식의 차이를 만드는 리더의 유형’에서 한상엽 선임연구원은, 인식의 차이를 만드는 리더의 대표적 유형 4가지를 다음과 같이 정리하고 있습니다. 각 유형의 특징을 살펴보면서 우리 속에 있는 약점을 발견하고 교정해 나갈 때 우리의 리더십이 좀더 건강하게 발전될 것이라 생각합니다.

귀머거리/유아독존형 리더

인식의 차이를 만드는 리더의 첫 번째 유형은 따르는 이의 생각이나 고민거리에는 귀를 기울이지 않는 ‘귀머거리형 리더’나 자기 생각만이 옳다고 생각하고 따르는 이들에게 무조건 자신의 말을 따르라고 강요하는 ‘유아독존형 리더’입니다.

경영학의 대가인 ‘톰 피터스’가 한 대기업을 컨설팅 하면서 겪은 일화입니다. 기업 진단을 마치고 난 후, 톰은 개선해야할 문제 6개를 도출해서 경영진에게 전달했습니다. 그런데, 경영진은 1개의 문제는 수용했지만, 나머지 5개의 문제에 대해서는 “그건 직원들이 현실을 잘 몰라서 나타나는 단순한 인식의 차이니 신경 쓰지 않아도 됩니다.”고 답했습니다. 톰은 다시 문제의 중요성을 강조하며 개선이 필요하다고 이야기했습니다. 하지만, 경영진은 좀처럼 태토를 바꾸지 않았습니다. 이에 답답함을 느낀 톰은 큰 소리로 화를 내면서 다음과 같이 말했습니다. “단순한 인식의 차이라니요. 바로 인식의 차이 그 자체가 문제입니다. 직원들이 잘못 알고 있다는 건 중요하지 않습니다. 직원들이 어떻게 생각하고 받아들이고 있느냐가 더 중요한 것입니다. 진실은 따로 존재하는 것이 아니라, 직원들이 인식하는 현실, 그 자체가 진실입니다.”

톰 피터스의 말처럼 리더들이 보기에는 별 것 아닌 것처럼 생각되는 사소한 문제라 하더라도, 그것으로 인해 따르는 이들은 일 할 맛을 잃게 되고, 이를 해결해주지 않는 리더들에게 실망감을 느끼게 됩니다. 반면, 따르는 이들이 느끼고 있는 바에 대해 깊은 관심을 기울이면 리더와 따르는 이 사이에 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 리더가 귀를 열지 않으면 따르는 이들은 입을 닫습니다. 귀와 입이 닫히면 그런 관계 속에서는 신뢰가 쌓이지 않습니다.

지나치게 과묵한 리더

유아독존형 리더가 애초에 가지고 있던 의도 자체가 문제가 되는 경우라면, 과묵한 리더는 그와는 반대로 의도 자체는 좋았지만, 이런 의도를 따르는 이들에게 이야기하지 않기 때문에 불필요한 오해가 생기는 경우라 하겠습니다. 예를 들어, 구성원들에게 불필요한 걱정이나 긴장감을 주지 않기 위해 일부러 정보를 숨기는 것입니다. 그런데 이것을 따르는 이들의 입장에서 보면, 리더의 의도를 제대로 알 수 없기 때문에 자기 나름대로 추측할 수밖에 없습니다. 특히, 상황이나 환경이 좋지 않은 시기에는 이런 추측은 대개 부정적인 방향으로 흐르게 되고, 조직에는 루머가 팽배하게 되는 경우가 많습니다.

｢블루 오션 전략｣의 저자 김위찬 교수는 ‘합리적인 사람들은 자신의 행동으로 얻을 수 있는 결과물을 중시한다’는 경제학의 기본 가정이 경영학에도 그대로 도입되면서 많은 리더들이 과정보다는 결과물을 중시하는 경향을 보이고 있기 때문에 이런 문제가 생긴다고 이야기합니다. 현실적으로 사람들은 결과물을 중요시하는 것 이상으로, 결과물을 얻게 되는 과정을 중요시하고 있음에도 많은 리더들이 이를 미처 깨닫지 못하고 있다는 것입니다. 리더가 입을 닫으면 따르는 이들의 귀가 닫힙니다. 들리는 것이 없으니 자연히 귀를 닫는 것입니다. 이렇게 입과 귀가 닫힌 상황 속에서는 내일에 대한 기대나 희망을 말하지 않습니다.

눈높이를 맞추지 못하는 리더

일반적으로 리더는 따르는 이에 비해 지식, 역량, 경험 등에서 우위에 있습니다. 그런데 이런 차이를 고려해 따르는 이와 눈높이를 맞추지 못하면, 좋은 의도를 가지고 있다하더라도 따르는 이와 인식의 차이가 생길 수밖에 없습니다. 특히 개인 역량이 뛰어난 리더들일수록 이런 실수를 범하기 쉽습니다.

예를 들어, 따르는 이의 역량을 높이기 위해서는 ‘시련을 통한 육성’이 필요하다고 생각해 의도적으로 높은 목표를 설정하거나, 난이도 높은 일을 부여하기도 하지만, 따르는 이의 입장에서는 자신의 리더가 배려를 할 줄 모르는 사람이라고 오해할 수도 있습니다. 리더와 따르는 이가 서로에게 기대하는 바가 다르면, 리더가 좋은 의도를 가지고 있더라도 인식의 차이가 생길 수 있다. 예를 들어, 리더는 따르는 이를 제대로 육성하기 위해 수시로 코칭하는 것이 필요하다고 생각하고, 따르는 이가 업무를 수행하는 과정을 보면서 옆에서 조언을 해줍니다. 그런데, 따르는 이 입장에서는 ‘일을 맡겼으면 믿어주고 기다려줘야 하는데, 너무 간섭한다’고 생각할 수 있고, ‘좀 더 중요한 일에나 신경을 쓰지, 사소한 것만 챙긴다’는 식으로 오해를 할 수도 있습니다.

리더들은 ‘만약 오해가 생겼다면, 나중에 충분히 해명을 하면 되지 않겠냐’라고 생각하곤 하지만, 이미 따르는 이의 머리 속에는 ‘나의 리더는 이런 사람이다’라는 고정 관념이 생겨버린 후일 가능성이 높습니다. 눈높이를 맞추지 않으면 오해가 생깁니다. 눈높이를 맞추어야 통합니다.

미스커뮤니케이터형 리더

대부분의 리더들은 따르는 이와 대화할 때, 자신이 말하고자 하는 바가 그 숨어 있는 의도까지 100% 전달되었을 것이라 생각합니다. 하지만 유감스럽게도 현실을 그렇지 않습니다. 리더들은 지나치게 세세한 것까지 지시하는 듯한 인상을 주지 않기 위해 간단한 단어들만을 사용해서 대화를 하거나, 너무 많은 대화는 좋지 않다고 생각하는 경향이 있습니다. 그래서 전달하는 내용을 줄입니다. 바로 이 부분에서 오해가 발생하기도 합니다.

리더의 화법 또는 표현의 미숙함이나 주변 상황에 의해 애초에 전달하고자 하던 의도가 왜곡되는 경우도 있습니다. 불필요한 오해를 만들지 않기 위해서는 가능한 정확한 커뮤니케이션이 될 수 있도록 리더들이 많은 노력을 기울여야 합니다. 마음까지 전달하기 원한다면 전달할 수 있는 방법을 충분히 익혀야 합니다. 또한 서로 간의 커뮤니케이션에 장애가 없도록 상황과 분위기를 조성해야 합니다. 이러한 사전 준비 없이 그저 모든 것이 전달될 것을 기대하는 것은 심지 않고 열매를 기대하는 것과 같습니다. 정확히 모두가 전달되기를 원한다면 정확히 모두가 전달할 수 있는 방법을 익혀야 합니다. 자신의 의견을 정확히 전달하는 능력이 바로 리더의 리더십의 크기입니다.

평신도를 깨운다 국제제자훈련원

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