목회자의 리더십 개발을 위한 편지

2008년 12월 1일 제456호

단계별 역량을 개발하라

지속적 성장의 중요성은 새삼 강조할 필요가 없습니다. 어떤 영역이던 반짝 주목을 받는 신인은 많습니다. 그러나 지속적으로 주목을 받기 위해서는 지속적 성장 없이 불가능합니다. 리더십 영역도 마찬가지입니다. 단계별 필요 역량을 개발시키지 못한다면 자연히 도태될 수밖에 없습니다. 인간의 생애를 여러 단계로 구분하고 각 단계별 특징을 정의하듯, 개인의 역량 개발 측면도 크게 네 단계, 즉 경력 초기(배양기), 경력 중기(성장기), 경력 후기(성숙기), 경력 말기(완성기)로 구분할 수 있고 각 단계별 필요 역량들을 정의할 수 있습니다. 이번 편지에서는 단계별 역량 개발에 대해 생각해보기로 합니다. 2008년 11월 12일자 LG Business Insight에 실린 조범상 선임연구원의 “계단형 인재가 되어라”에서 내용을 정리했습니다.

1. 경력 초기(배양기) : 조급증을 버리고 기본기부터 다져라

신입사원은 능력보다는 태도가 중요하게 평가 받는 시기입니다. 조직에서 빨리 인정받으려고 서두르기 보다는 열정과 흡수 능력을 키워 업무의 내용을 파악하고 조직의 DNA를 빨리 체화하는 것이 급선무입니다. 그런데 의욕이 앞서고 조직에서 빨리 성장하려는 욕심 때문에 한 계단씩 꾸준히 역량을 축적해 나가는 과정을 간과하는 경우가 있습니다. 이런 경우 조직에 대해 쉽게 실망하고 슬럼프를 경험하기도 하며 심지어는 쉽사리 이직을 결심하기도 합니다.

입사 초기에는 조급증을 버리고 기본기부터 닦는 것이 중요합니다. 먼저 부서에서 수행하는 업무의 종류를 파악하여 도식화해 보고, 각 업무가 어떤 과정을 거쳐 이루어지는지 이해해야 합니다. 조직의 전반적인 분위기, 동료들의 특징들을 파악하는 것도 놓쳐서는 안 될 포인트입니다. 물론 이 모든 일에 열정이라는 요소를 빠뜨려서는 안 됩니다. 이 시기에 쌓인 열정은 쉽게 사라지지 않으며 직급이 올라갈수록 조직에서 인정받을 수 있는 귀한 재산이 되기 때문입니다.

2. 경력 중기(성장기) : 나를 대표할 키워드를 만들어라

보편적으로 입사 4~5년 후 경력 중기(성장기)에 접어들면 향후 진로에 대해 고민을 많이 하게 됩니다. 우직하게 한 곳에서 인생의 승부를 걸어볼지, 아니면 지금보다 좀 더 나은 대우를 받고 다른 곳으로 옮길 것인지 고민합니다. 이직을 선택하던 남아있던 경력 중기에 접어들면 잊지 말아야 할 것이 하나 있습니다. 바로 자신을 대표할 만한 키워드, 즉 전문성을 키우는 것입니다.

이 단계가 되면 조직에서 실무 담당자 역할을 수행하면서 자기 완결적인 업무 수행 능력을 보여야 합니다. 조직도 더 이상 이들을 사회 초년생으로 바라보지 않고, 본격적인 실력 발휘를 통해 성과를 창출해야 할 핵심 인력으로 바라봅니다. 따라서 ‘기획 업무=김 대리’라는 식의 공식이 상사의 머리 속에 자리 잡을 수 있도록 자기만의 전문 영역을 구축하고 꾸준히 경험과 실력을 쌓아나가는 노력이 필요합니다.

3. 경력 후기(성숙기) : 가치 있는 일을 만들어 주어라

경력 후기는 조직에서 리더십을 시험 받는 시기라고 할 수 있습니다. 리더십은 우수한 팀을 만들고 유지하는 능력입니다. 따라서 팀의 수행 능력을 극대화하는 것이 리더십의 포인트라 할 수 있습니다. 이를 위해서는 리더가 구성원들에게 성과와 직결될 수 있는 가치 있는 일을 만들어 주는 것이 중요합니다.

가치 있는 일이란 자료 정리 등 단순한 업무가 아니라 역할과 지위에 적합한 일, 그리고 자신의 역량을 향상시킬 수 있는 일들을 의미합니다. 리더의 위치에 오르면 구성원들의 능력 수준을 파악하고 이들이 원하는 일들이 무엇인지 이해해야 합니다. 리더는 이 정보를 바탕으로 구성원 개개인의 역량 향상을 도모할 수 있는 가치 있는 업무를 배분해야 할 것입니다.

4. 경력 말기(완성기) : 의사결정 능력을 키워라

조직의 어느 위치에 있건 항상 의사결정을 내려야 하는 순간에 마주치게 됩니다. 그런데 의사결정이 누군가에게는 보편적이고 큰 위험이 동반되지 않는 일일 수 있지만, 경영진에게는 조직의 미래나 파급효과를 고려할 때 상당히 중요한 사안들이 많습니다. 경영자들이 해야 할 의사결정은 기본적으로 “할 것인가, 하지 말 것인가?”와 같이 양자택일인 경우가 많은데, 어느 것을 선택하느냐에 따라 조직의 성패가 좌우될 수 있기 때문입니다. 경영진으로서 의사결정 능력을 갖추기 위해서는 눈앞의 현상만을 보는 것이 아니라 미래, 또는 현상 그 이면에 감춰진 의미도 포착할 수 있어야 합니다. 그리고 단 하나의 현상만이 아니라 그 주변의 종합적인 상황까지도 파악하는 것이 필요합니다. 이와 같은 종합적인 사고가 뒷받침되어야 올바른 의사결정이 가능합니다.

도움닫기 과정을 무시해서는 안 된다

장대높이뛰기에서 선수가 넘을 수 있는 높이는 30~40m의 도움닫기 거리를 얼마나 많은 힘을 비축하고 빠른 속도로 주파하느냐에 따라 결정된다고 합니다. 계단형 인재가 되는 과정도 마찬가지입니다. 노력 없이 시간이 흘렀다고 해서 자신이 원하는 시기에 능력이 향상될 수 없는 것처럼 꾸준한 역량 배양만이 계단형 인재로 성장하기 위한 밑거름이 될 수 있습니다. 또한, 현 경력 단계에 필요한 역량만 닦는다고 하면 다음 단계로의 도약이 어려울 수 있다는 점을 간과해서는 안 됩니다. 경력 단계별로 필요한 역량이 다르기 때문입니다. 따라서 현재 필요 역량과 더불어 다음 단계의 역량 또한 미리 파악해서 개발하려는 노력이 뒤따라야 지속적이고 연속적인 성장이 가능할 것입니다.

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