목회자의 리더십 개발을 위한 편지

2009년 5월 4일 제476호

자동차 Big 3의 실패로부터 얻는 교훈

1986년 미국 시장에서 39.2%의 시장점유율을 자랑하던 GM, 21.8%를 차지하던 포드 그리고 11.4%를 차지하던 크라이슬러는 2008년 11월 각각 20.4%, 14.5% 그리고 11.0%로 추락한 상태입니다. 미국 전체 시장의 72.4%에 이르던 미국 자동차 Big 3의 시장 점유율이 이제는 과반에도 미치지 못하는 45.9%로 위축되었습니다. 점진적인 추락으로 어려움을 겪고 있던 중에 전 세계적으로 확산된 경제 위기가 미국 자동차 Big 3의 어려움을 더욱 급격하게 악화시켰다고 볼 수 있습니다. Big 3의 몰락은 변화하고 혁신하고 시장에 귀를 기울이지 않으면 기업이 지속적으로 시장 지배력을 유지해 나갈 수 없다는 것을 단적으로 보여주는 예입니다. 그렇다면 미국의 자동차 Big 3의 실패로부터 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까요?

이번 리더십 네트워크에서는 2009년 4월 22일자 LG Business Insight에 실린 박종석 책임연구원의 “자동차 Big 3의 실패로부터 배우는 교훈”에서 내용을 정리했습니다.

1. 시장과 고객에 대한 미래 예측 역량은 필수적인 요소

다른 업체들도 정도의 차이는 있지만 거의 대부분 이번 경제 위기로부터 자유롭지 못했습니다. 그러나 미국의 자동차 Big 3는 이번 경제위기로 인해 가장 큰 타격을 받은 것으로 나타났습니다. 달리 말하자면 미국의 Big 3는 외부 환경 변화에 대한 인식이 미흡하여 적절하게 대응하지 못했고 위기를 극복하기 위한 전략적 준비가 부족했다는 것입니다. 일본의 자동차 업체들은 소비자 니즈를 기반으로 하여 소형차 부문은 물론 고급차 시장까지 잠식할 수 있었습니다. 이들은 미국이 강자로 군림하던 대형차 부문으로까지 영역을 확대하면서 시장 선도자의 자리를 위협해왔습니다. 시장에서의 선도적 위치는 항상 위태롭고 언젠가는 자리를 내주어야 할 그런 운명적인 자리일지도 모릅니다. 그러나 제대로 된 기업이라면 이를 손놓고 바라보고만 있지 않습니다.

‘고객이 짜다고 하면 짠 것이다’라는 말이 있습니다. 고객의 의견이 그만큼 중요하다는 말입니다. 전 세계에서 거의 모든 산업들은 이제 생산자 중심의 시장 논리에서 소비자 중심의 시장 논리로 변화해가고 있는 과정에 있습니다. 여기서 어느 기업이 먼저 소비자의 요구 사항을 미리 파악하여 숨겨져 있던 요구까지 끌어내어 만족시키느냐가 기업의 미래를 결정하는 핵심 요인이 된다고 할 수 있습니다. 전 세계 모든 소비자들의 요구는 날이 갈수록 더욱 늘어날 것입니다. 소비자들은 더 낮은 가격의 더 좋은 품질의 제품을 넘어 그 이외의 것들도 요구할 것입니다. 거기에 대비하지 못하면 그 기업은 도태될 수밖에 없는 것입니다.

2. 상시적인 전략적 비용 혁신으로 재정상태 악화에 항상 대비하라

지금과 같은 경기 침체가 도래하지 않았다면 미국의 자동차 Big 3도 이러한 파국에까지 도달하지는 않았을 것입니다. 이 모든 것은 한마디로 잘라 말하면 유동성의 고갈에서 생겨난 것이라고 할 수 있습니다. 유동성 부족은 제품 판매가 저조하여 발생하기도 하지만 앞서 언급한 바와 같이 과다한 비용 지출로 인해 발생하기도 합니다. 물론 미국 자동차 Big 3의 유동성 부족의 일정 부분은 퇴직 노조원에 대한 복리후생 지원 비용에 기인합니다. 또 다른 이유로는 딜러 인센티브 제공으로 발생되는 판매비용과 누적되는 부채에 대한 이자 비용으로 발생되는 금융비용이 있습니다.

비용 혁신과 경영 혁신은 경기가 어렵거나 경제 위기가 도래했을 때에만 하는 것이 절대 아닙니다. 많은 전문가들이 경제 위기 극복 방법으로 비용 혁신을 제안하고 있지만 전략적 비용 혁신에 대한 노력은 경기가 좋을 때도 지속되어야 합니다. 미국의 자동차 Big 3에게 부족했던 부분이 바로 이것입니다. 비용 절감은 경기 침체기에만 하는 것이 아닌 평소의 일상 업무가 되어야 기업이 견실하게 지속 성장할 수 있습니다. 더 나아가 이러한 것을 전략적 활동으로 체화하는 조직의 DNA로 정착되어야 그 기업은 장수할 수 있는 것입니다.

3. 내부논리에 의한 경영에 안주하지 말라

‘성공의 덫’이라는 말이 있습니다. 성공하고 있는 기업이나 사업은 편중된 수익성 추구로 인해 누구도 쉽게 벗어날 수 없는 그러나 누구나 쉽게 빠질 수 있는 덫에 걸리게 되는 것입니다. 미국의 자동차 Big 3도 예외는 아닙니다. 수익성이 높은 SUV와 픽업트럭 부문에 편중된 사업 포트폴리오에 안주했습니다. 이는 너무나도 자연스러운 현상인데 수익성 높은 세그먼트나 제품군에 더 많은 자원이 투입되는 것이 오늘날 기업 환경에서는 일반화되어 있고 이로 인해 다른 세그먼트나 제품에는 소홀하게 되는 역효과를 가져오게 됩니다. 단기적으로는 수익성이 좋기 때문에 기업에 이득이 될지 모르나 중장기적인 관점에서 볼 때 이는 그 기업의 목표 시장의 범위를 축소시키는 결과를 초래하고 현재의 안락하고 편안한 상태에 안주하게 만듭니다. 이렇게 될 경우 경쟁사들의 행동에 대한 대응력이 미흡해지고 경쟁력이 점진적으로 약화되는 것입니다.

기업들이 매년, 반기별 또는 분기별로 사업 계획 수립 또는 경영 기획을 하는 과정에서 획일화된 자원 할당 프로세스를 사용하고 있지는 않은지, 그래서 이러한 현상이 나타나고 있지는 않은지 점검해봐야 할 것입니다. 너무나도 당연하게 전년도 또는 전분기 실적에 따라 자원을 할당하고 있지는 않은지 따져봐야 할 대목입니다. 그리고 성공의 덫에 빠지지 않기 위해서는 항시 의사결정 과정의 점검을 강화해야 하며 기업의 역량이나 시장 지배력에 대한 과도한 확신에 대해 다시 되돌아볼 수 있는 제 3자적 역할이나 관점도 내부에서 누군가가 취할 필요성이 있습니다.

이상에서 보듯이 미국의 자동차 Big 3의 실패로부터 얻을 수 있는 교훈은, ‘미래 시장 예측’, ‘전략적 비용 혁신’과 ‘전략적 자원 배분으로 인한 성과와 성공’이라는 것을 알 수 있습니다. 그런데 3가지 교훈보다 더더욱 중요한 것은 이것들이 기업의 장기적인 가치와 연계되어 있어야 한다는 것입니다. 그래서 고객을 위한 가치창조가 중요한 것입니다. 이것은 기업에만 해당되는 교훈이 아닙니다. 모든 조직에 해당됩니다. 기업이나 비영리 단체나 모든 조직에게는 어떤 상황에서도 흔들리지 않고 추구해야 할 핵심 가치가 있어야 합니다. 그래야 거기에 맞게 항상 전략적으로 의사결정을 내리고 장기적 관점에서 상황을 바라볼 수 있게 됩니다.

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