목회자의 리더십 개발을 위한 편지

2009년 8월 31일 제493호

변화를 일으키는 리더십

새로운 리더가 조직에 부임한다는 것은 긍정적인 변화를 가져올 수 있는 절호의 기회가 될 수 있습니다. 일반적으로 조직은 시간이 흐름에 따라 그들 본연의 초점과 사명에서 벗어나 안주하거나 침체하려는 경향이 있기 때문입니다. 따라서 조직은 그 본연의 사명을 완수하고, 자체의 생존을 위해서라도 반드시 적절한 변화를 통하여 활로를 모색해야 할 것입니다. 그러나 대개 후임자는 초기에 ‘열렬한 이상주의자’로 변화를 추구하지만, 시간이 지남에 따라 ‘미지근한 현실주의자’가 되고, 나중에는 현실의 벽에 압도되어 ‘냉소적인 회의주의자’가 되는 경향이 있습니다. 중요한 것은 지속적이고 일관성 있는 장기적인 변화를 추구하는 것입니다. 이를 위하여 리더는 일종의 ‘변화 관리 전문가’가 될 필요가 있을 것입니다. 변화 관리 전문가가 되기 원하는 리더들은 박진석 목사가 그의 책 “리더십 바톤터치”(비전과 리더십)에서 말하는 다음 몇 가지를 고민해 보아야 할 것입니다.

변화는 진공상태에서 일어나지 않는다

변화는 조직의 과거 역사를 통하여 형성되어 온 조직의 문화와 전통 위에서 전개됩니다. 따라서 조직에 적절한 변화를 일으키기 위해서는 현 조직의 상태를 바르게 파악하고 진단하는 것이 중요합니다. 이러한 분석과 준비 과정 없이 의욕만으로 성급하게 시도된 변화들은 대개 얼마 못 가서 현실 상황에 적합하지 않아 그 기능을 상실하고, 싸늘한 저항에 부딪히고 말게 됩니다. 이런 변화의 시행착오가 계속 축적되면 조직 구성원들 사이에 일종의 변화에 대한 불감증과 불신이 고착됩니다. 일단 고착된 이러한 불신을 나중에 돌이키려면 몇 배의 노력이 필요하다는 사실을 명심해야 합니다. 따라서 리더는 자신이 속한 조직의 문화와 전통을 분석하는 일을 먼저 시도해야 합니다.

리더 자신의 리더십 역량의 준비상태를 점검하라

변화에 대한 준비 상태를 다루면서 간과해서는 안 되는 것이 조직의 변화 수용성뿐만 아니라 리더 자신의 변화와 관련된 리더십 역량의 준비 상태를 점검하는 것입니다. 아무리 조직이 높은 정도의 변화 수용성을 보인다고 할지라도 리더 자신이 변화와 관련된 비전이 없고 변화를 이끌어 낼 수 있는 리더십 역량이 부족하다면 변화 관리 역량을 준비하고 보완할 수 있는 충분한 시간을 더 갖는 것이 필요합니다. 때로는 변화 관리 역량을 충분히 갖춘 리더라 하더라도 과업의 성격이나 조직 내부에 대한 파악 등 변화를 위한 충분한 준비는 필수적입니다.

초기의 시도가 장기적인 변화의 기초가 된다

리더는 조직에 부임한 초기에 시도되는 변화들이 앞으로 진행될 장기적인 변화를 위한 중요한 기초가 된다는 사실을 명심하고 신중하게 진행해 나가야 합니다. 변화의 규모와 스케일이 클수록 변화를 위한 준비와 기초공사에 더욱 많은 시간과 노력을 투자해야 합니다.

변화의 속도와 범위를 조절하라

일반적으로 혁신적인 리더가 갖는 오해 중 하나는 급진적인 변화일수록 효과가 클 것이라고 생각하는 것입니다. 그러나 급진적인 변화가 때로는 조직에 치명적인 부작용을 초래할 수도 있습니다. 길모어(Gilmore)는 <Making Leadership Change>라는 책에서 “변화를 너무 빨리 시도하게 되면 조직의 현 상황에 대한 충분한 이해나 전략적 변수들에 대한 고려 없이 졸속으로 변화를 시도함으로 인해 지속적인 변화를 일으키는 데 실패할 수 있다고 경고했습니다. 반면에 변화를 너무 늦게 시도하게 되면 새로운 리더를 통한 변화의 기대감이 실망으로 바뀌고 조직 구성원들의 지지를 상실할 수 있는 위험이 있다”고 했습니다. 변화의 속도와 범위를 설정하는 데 중요한 의미를 가지는 기간이 있는데, 바로 ‘허니문 기간’입니다. 이 시기에는 조직 구성원들은 새로운 리더에 의하여 시도되는 변화들에 보다 관용적이고 잘 인내하는 경향이 있습니다. 조직이 변화에 수용성이 높은 경우에는 이 허니문 기간 동안에 장기적인 변화를 위한 중요한 변화의 기초들을 마련하는 것이 좋을 것입니다.

조직에 변화를 수용하는 문화를 형성하라

아무리 준비를 많이 하여 변화를 시도한다고 해도 변화와 관련해서는 시행착오와 실패가 생겨날 수 있습니다. 따라서 리더는 조직의 구성원들이 변화를 위한 도전엔 실패가 있을 수 있다는 사실을 인정하고, 도전을 지지하고 격려할 수 있는 문화와 분위기를 형성하는 것이 중요합니다. 3M의 경우 새로운 도전에 따른 시행착오와 실패를 권장하는데, 이 회사의 경우 끊임없는 신상품이 개발되는 것으로 유명합니다. 3M의 끊임없는 연구 개발과 도전 정신은 실패를 용납하고 수용해 주는 회사의 문화에서 찾을 수 있을 것입니다. 또한 1995년 전라남도 장성군의 민선 군수로 단선되어 이후 3선을 한 김흥식 군수는 부임 초기 변화를 위한 토양이나 변화 수용성이 그리 높지 않는 공무원 조직의 토양 개선을 위해서 매주 1회 장성 아카데미를 열어 국내외의 저명 강사들을 초청해 의식 개혁과 변화의 토양 마련을 위한 교양 교육을 지속적으로 진행했습니다. 이러한 자극을 통해 서서히 장성군의 공무원들과 군민들은 변화를 수용하고 혁신의 비전에 협력하는 동역자들이 되었습니다. 리더는 이와 같이 변화를 지원하고 수용할 수 있는 문화와 가치관을 조직 내에 형성하기 위해 꾸준히 노력해야 할 것입니다.

하지만 리더로서 잊지 말아야 할 가장 중요한 사실은 이러한 모든 변화에 대한 시도들이 ‘변화를 위한 변화’가 아니라, 본질적 사명을 효과적으로 성취하기 위한 ‘의미 있는 변화’여야 한다는 것입니다. 그러기 위해서 내가 속한 이 공동체가 하나님께서 명하시는 본질적인 사명을 효과적으로 수행하고 있는 구조인지를 늘 질문하는 리더가 되어야 할 것입니다.

평신도를 깨운다 국제제자훈련원

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