열매맺는 소그룹 지도자를 위한 편지
2008년 6월 24일 제225호

이유 없는 실패는 없습니다.

- 리더십 실패를 초래하는 4가지 함정 -

원인이 없는 결과는 없습니다. 뜬소문과 같이 아주 예외적인 경우도 있지만 상식의 세계 안에서는 원인이 없는 결과는 없습니다. 리더십의 성패도 마찬가지입니다. 성공하는 리더들은 자신이 미래에 대한 선견 등에 탁월한 능력을 가지고 있거나, 혹은 유능한 부하를 선발하고 이들로 하여금 강한 몰입과 최선의 노력을 이끌어 낼 수 있는 사람들입니다. 반면, 실패하는 리더들은 부하들의 과도한 스트레스를 유발하는 폭군적인 행동을 보이거나, 혼란을 가져올 수 있는 우유부단한 행동을 주로 보여줍니다.

소그룹 환경은 리더와 구성원의 거리가 가깝습니다. 따라서 리더의 약점이나 실수는 곧바로 리더십 자체의 실패로 이어질 가능성이 큽니다. 이번 소그룹 네트워크에서는 실패하는 리더들이 흔히 저지르는 핵심 오류를 반면교사 차원에서 살펴보도록 하겠습니다. 2005년 5월 LG주간경제 경영정보에 실렸던 ｢리더십 실패의 함정과 성공의 지혜｣의 일부 내용을 정리해 전달합니다.

첫 번째 함정_ 실행력 결여(Talk only, no action)

실행력이 뒷받침되지 않는 채 비전과 전략에 대한 말만 무성하게 내세우는 경우입니다. 미래에 대한 방향성이 맞아야 한다는 점은 분명한 사실입니다. 그러나 전략과 비전은 성공의 충분조건이 아니라 필요조건일 뿐입니다. 도요타나 사우스웨스트항공은 결코 전략 때문에 1등이 된 것이 아닙니다. 예를 들어, 사우스웨스트의 저가 전략은 이보다 앞서 피플익스프레스라는 항공사가 도입하였지만, 이를 실현할 수 있는 고효율의 관리 시스템과 실행력이 뒷받침되지 못하여 결국 파산하고 말았습니다. 마찬가지로 리더가 미래 방향을 끌어갈 수 있는 분명한 의지와 함께 실행 계획을 갖고 있지 못하면 조직은 미래에 적극 대응할 능력을 상실하게 됩니다.

두 번째 함정_ 현장과의 괴리(Remoteness from reality)

현장과 괴리된 제한된 정보에 의존하는 것도 리더의 실패를 초래하는 주요한 요인의 하나입니다. 실패하는 리더의 경우, 자신은 핵심적인 결정만 하면 된다는 생각으로 보다 세세한 것들은 무시하는 경우가 많습니다. 실례로 A보험사의 전 최고경영자(CEO)는 지점장이나 지역본부장들에게 도전적인 목표를 주고 그에 필요한 판매비를 지원했지만, 그 추진과정이나 결과에 대한 관심과 확인 노력은 기울이지 않았습니다. 이처럼 최고경영자가 현장을 간과함으로써 용두사미의 성과와 아울러 목표와 실적을 부풀려 보고하는 잘못된 관행만을 낳고 말았습니다. 그리고 수년 후 업계 1위의 자리마저 경쟁사에게 내어주고 마는 결과를 초래하고 말았습니다. 물론 모든 일에 일일이 관여하여 구성원의 문제 해결 능력을 키우지 못한다면 이 역시 문제가 될 것입니다. 하지만, 업무 내용이나 사업 현황을 상세하게 파악하여 이를 바탕으로 직접 현장을 진두지휘해 나가려는 노력은 IBM의 루 거스너와 전임 CEO인 에이커스를 구분 짓게 하는 중요한 차이라고 할 수 있습니다.

세 번째 함정_ 권위주의(Authoritarianism)

“시키는 대로 해”라는 식의 권위주의도 리더의 실패를 자초하는 요인입니다. 권위주의적 리더의 가장 큰 행동 특징은 구성원들과 열린 마음으로 대화하지 못한다는 점입니다. 항상 자신의 업무 스타일에 맞추도록 강요하기 때문에 구성원들이 주눅이 들어 자신감을 상실하기도 합니다. 결국 이런 리더들이 이끄는 조직에서는 새로운 기회의 모색과 아이디어의 창출이 어렵게 됩니다. 실제로 러버메이드사의 스탠리 골트는 이런 권위적 리더십으로 인해 재임 당시의 화려한 실적에도 불구하고, 퇴임 수년 만에 회사가 매각되는 결과를 초래한 경영자로 기억되고 있습니다.

네 번째 함정_ 인기주의(Populism)

인기에 영합하는 행동도 혼란을 초래하는 원인의 하나입니다. 실패하는 리더들이 보이는 문제점은 인기나 호감에 연연하는 것입니다. 우리 주위에는 구성원에 대한 따끔한 질책을 꺼리는 성격 좋은 리더들도 있습니다. 그런데 이것도 사실 인기주의에 영합하는 소극적 형태의 하나일 수 있습니다. 문제는 그 결과 구성원들에게 성과에 대한 상벌을 명확히 하지 않는 경우처럼, 오히려 고성과자의 사기를 떨어뜨리는 문제를 초래할 수 있다는 것입니다. 또한 대외적으로 성과를 내보이고 싶어 하는 개인적 욕심 역시 장기적인 조직의 성과에는 부정적인 영향을 초래하게 됩니다.

어떤 조직이던 대부분의 경우 조직의 리더라면 이미 충분한 자격을 갖추고 있기 때문에, 위에서 지적한 4가지의 오류를 빈번하게 보이는 것은 아닙니다. 그러나 간혹 하는 행동이라 할지라도 그 결과가 구성원과 조직 그리고 리더 자신에게 미치는 파급 효과는 매우 큽니다. 언제나 긴장하고 자기반성을 거듭해야 하는 자리가 바로 리더의 자리입니다. 오늘의 선 곳을 늘 반듯하게 할 때 언제나 성공의 자리에 서 있을 수 있습니다.

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