열매맺는 소그룹 지도자를 위한 편지
2008년 9월 16일 제227호

좌절감을 주는 성과 목표 vs. 의욕을 심어주는 성과 목표

‘스트레치 목표(Stretch Goal)’라는 개념이 있습니다. 연초가 되면 기업들은 더 높은 사업 성과 달성을 위해, 현재 달성할 수 있는 수준 이상으로 높은 성과 목표를 설정하곤 합니다. 바로 이렇게 의도적으로 높게 설정된 목표를 스트레치 목표라고 합니다. 스트레치 목표는 GE의 前 회장 잭 웰치가 그 개념을 사용하면서 주목을 받아왔으며, 현재 많은 기업들이 목표 설정 과정에 이를 활용하고 있습니다. 스트레치 목표의 궁극적 목적은 ‘매우 높고 힘든 목표를 부여함으로써, 구성원들이 기존의 업무 관행에서 벗어나, 창의적이고 혁신적으로 일하도록 하여 보다 높은 성과를 내도록 유도’하는 데에 있습니다. 이처럼 스트레치 목표를 적절히 사용할 경우 얻을 수 있는 긍정적 효과가 크기 때문에 즐겨 사용이 됩니다. 그런데 모든 일이 과유불급(過猶不及), 과도한 스트레치는 약보다 독이 될 경우도 있습니다.

소그룹의 경우에도 목표를 설정하고 그 목표를 이루기 위해 노력하는 경우가 있습니다. 이번 소그룹 네트워크에서는 구성원을 좌절케 하는 스트레치 목표의 부작용을 살펴보고, 의욕을 높이는 목표 설정의 성공 가이드를 제시해 보고자 합니다. 2007년 3월 LG주간경제 경영정보에 실렸던 ｢좌절감을 주는 성과 목표, 의욕을 심어주는 성과 목표｣의 일부 내용을 정리해 소개합니다.

동상이몽(同床異夢)과 과유불급(過猶不及)

스트레치 목표를 제대로 세우는 것은 쉽지 않습니다. 기업의 경우에는 경영자와 구성원간에 목표에 대한 인식의 차이가 존재합니다. 일반적으로 경영자들은 전년보다 훨씬 더 높은 성과 목표를 설정하려고 하고 구성원들은 경영자에 비하면 낮은 성과 목표를 설정하고자 하는 경향이 있습니다. 때로 경영자와 구성원간의 목표 합의에 대한 줄다리기는 심지어 몇 개월간 이어지기도 하는데, 대개 마지막에는 경영자가 원하는 목표가 하달되는 식으로 결정되곤 합니다.

그런데 이렇게 구성원의 동의를 얻어내지 못한 상황에서 결정된 스트레치 목표는 긍정적 효과보다는 부정적 효과가 있을 가능성이 큽니다. 스트레칭 체조를 생각해 봅시다. 팔과 다리를 적당히 쭉 펴는 스트레칭 체조는 하루 종일 쌓인 업무 스트레스나 긴장감을 풀어주는 효과가 있습니다. 그러나 아직 스트레칭 체조에 익숙하지 못한 초보자가 자신의 신체 특성을 고려하지 않은 채, 팔을 뒤로 과도하게 젖히거나, 다리를 수평으로 찢는다면 오히려 몸이 아플 수 있습니다. 심하면 관절에 이상이 생길 수도 있습니다.

이처럼 현실을 충분히 고려하지 않은 스트레치 목표는 목표에 이르기는커녕 부작용을 초래하는 독이 될 수도 있습니다. 목표가 너무 어려우면, 사람들은 달성하기 힘들다는 생각을 하게 되어 목표를 마음으로 수용하지 않게 되고, 결국 구성원들은 좌절하게 됩니다.

의욕을 고취하는 스트레치 목표 가이드

그렇다면, 스트레치 목표는 어떤 모습이어야 할까요? GE의 CLO(Chief Learning Officer)인 스티브 커(Steve Kerr)는 성공적인 스트레치 목표 운영을 위한 가이드라인을 제시한 바 있습니다. 그 중 몇 가지 주요 가이드에 대해 살펴보도록 합니다.

첫째, ‘해야 하는 것’과 ‘할 수 있는 것’의 균형을 찾아야 합니다. 반드시 달성해야 하는(Should Do) 목표와 현 수준으로 달성할 수 있는(Can Do) 목표가 있는데, 이 두 목표의 접점을 찾아 최적화된 목표를 설정해야 합니다. 현실을 충분히 고려하지 않는 스트레치 목표는 구성원들에게는 달성하기 힘든 공포의 대상이 되거나, ‘불가능한 것인데’, ‘저걸 어떻게 달성하라는 것인가’와 같이 조롱거리로 인식될 수 있습니다.

둘째, ‘나의 목표’라는 인식을 심어주어야 합니다. 목표 설정 과정에서, 목표에 대한 구성원들의 수용성을 높이는 것은 매우 중요한 포인트입니다. 목표 수립 과정에 참여할 때, 목표에 대한 주인의식이 생기고 성과를 낼 수 있습니다. ‘위에서 주어진 목표이니, 무조건 열심히 노력해서 달성하라’는 식으로 목표를 부여할 경우, 목표에 대한 책임감이 싹 트기 힘듭니다.

셋째, 적절한 지원을 함께 해주야 합니다. 스트레치 목표를 부여해 놓고, 권한과 지원을 적절히 제공해 주지 않는다면, ‘달랑 삽 한 자루만 주고 만리장성을 쌓으라’는 것과 마찬가지일 수 있습니다. 목표는 높은데 이를 위한 지원과 격려가 없다면 구성원의 목표에 대한 몰입은 낮아질 수밖에 없습니다.

넷째, 실패와 재도전의 기회를 제공해야 합니다. 스트레치 목표는 말 그대로 ‘웬만해서는 좀처럼 달성하기 힘든 목표’입니다. 이를 달성하면 좋겠지만, 설령 달성하지 못했다고 하여 무조건 문책하거나 비난해서는 곤란합니다. 스트레치 목표가 ‘도전적 과제’로 인식되지 못하고, ‘위협적인 과제’로 느껴진다면, 구성원들의 사기는 위축되고, 성과는 낮아질 수밖에 없습니다.

마지막으로 스트레치 목표 달성 과정에 대한 평가 및 보상이 반드시 필요합니다. 스트레치가 지향하는 진정한 목표는 양적 성과의 달성뿐만 아니라, 구성원의 창의성을 이끌어 내는 데에 있습니다. 따라서 비록 목표는 달성하지 못했지만, 기존과는 차별화된 전략이나 방식에 도전하였다면, 이에 대해서도 인정하고 보상해 주어야 합니다.

리더에게는 목표를 향해 구성원을 끌고 가는 선장의 임무도 있지만, 목표에 도전하는 과정을 통해 구성원의 역량을 자라게 하는 코치의 임무도 있습니다. 특히 소그룹에서는 주어진 목표를 향해 집중하고 나아가는 것보다 구성원의 역량을 키우는 것에 더욱 집중해야 합니다. 가만히 머물러 성장할 의욕이 없는 것도 문제이지만 너무 높은 목표로 인해 처음부터 도전을 포기하도록 해서는 안 됩니다. 구성원 모두가 의욕을 갖고 도전할 수 있는 성과 목표를 설정하는 능력 역시 리더에게 요구되는 지혜입니다.

평신도를 깨운다 국제제자훈련원

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