[소그룹] 496호 - 건설적 비판이란 없다

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“죽고 사는 것이 혀의 힘에 달려 있다”라는 말이 있습니다. 언어에는 이중적인 힘이 있다는 것을 단적으로 나타내는 표현입니다. 내가 하는 말이 상대방의 마음을 살릴 수도 있고, 오히려 죽게 만들 수도 있다는 뜻입니다. 사실 정서가 아무리 건강한 사람이라 할지라도, 소그룹 리더나 소그룹 구성원들에게서 비난이나 조롱과 같이 수치심을 유발하는 말을 듣게 되면 영혼이 짓밟히는 것처럼 느낄 수 있습니다. 마치 영혼이 산산조각 나는 것과 같이 느끼며 이로 인해 마음을 완전히 차단해버리게 됩니다.

팀 어윈(Tim Erwin)은 미국 비즈니스 잡지인 <포춘>지에서 선정한 100대 기업을 비롯해 전 세계 25개국의 대표적 기업들을 상대로 20년 넘게 컨설팅을 해온 전문 경영 컨설턴트입니다. 그는 그의 저서 <어떻게 최고를 이끌어낼 것인가(Extraordinary Influence)>에서 ‘건설적 비판이란 없다’고 단호하게 이야기합니다. 조직이나 소그룹 환경에서 공동체의 발전을 도모하기 위해 전해지는 소위 ‘건설적 비판’은 사실 건설적이지 않고 파괴적인 역할을 할 때가 많다는 것입니다. ‘건설적 비판’이 소그룹 구성원에게 미치는 영향을 살펴보면서, 소그룹 상황에서 어떻게 피드백을 하면 좋을지 살펴보기 원합니다.

건설적 비판은 뇌에 부정적인 영향을 미친다

보통 소그룹에서 모임의 효과를 극대화하기 위해 애쓰다 보면, 소그룹 구성원들이 서로에 대한 깊은 관심을 가지는 것 보다 주어진 사역을 잘 완수하는데 목표를 두고 움직이게 됩니다. 이렇게 서로에 대한 관심이 충분하지 않은 상태에서 건네는 비판적인 피드백은 비록 ‘건설적인’ 목적으로 전해진다 하더라도 부정적인 영향을 미칩니다. 비판의 말은 상대방의 혁신, 문제 해결, 창의성, 자기가치를 촉진시키는 뇌 영역을 건너뛰기 때문입니다. 쉽게 말해, 비판적인 피드백은 본래 의도와 상관없이 긍정적인 영향을 차단하는 뇌 영역을 활성화시킨다는 것입니다.

비판은 투쟁도피반응(fight-or-flight response)에 관여하는 뇌 영역인 편도체에 영향을 줍니다. 두려움과 위협에 대응하는 편도체에 자극이 주어질 때 경계하게 되는데, 특히 소그룹 리더의 자극일 경우 과민하게 경계하게 됩니다. 이렇게 비판을 받아 위축된 사람은 고등 사고, 자아성찰, 스트레스 조절 능력 기능이 저하되며, 각 능력 사이 상호연관성도 떨어지게 됩니다. 자연스럽게 소그룹의 창의성과 몰입능력이 저하되고, 우울증과 불안감을 증가시키는 부정적인 결과를 낳게 됩니다.

건설적 비판은 부정적인 경험으로 이어진다

자신에 대한 비판이 적절하거나 정확하지 않다고 여기는 구성원은 적대적으로 변하게 됩니다. 소그룹 구성원으로서의 권리를 침해당했다고 생각하기도 합니다. 그래서 정당한 피드백에 대해서도 타당성을 이해하지 못하고 때로는 지나치게 비이성적으로 반응하기도 합니다. 이렇게 비판은 원초적 수준에서 극도로 부정적인 경험을 하게 만듭니다. 비판을 가한 사람이 의도했든 의도하지 않았든, 그 비판을 들은 사람은 자신이 한 일이 아닌 자신의 인격이 공격받았다고 생각합니다. 특히 소그룹 구성원이 자신이 중요하게 여기는 리더에게 인정받지 못하고 비난을 받게 되면 자신은 그다지 괜찮지 않은 사람이라는 메시지를 스스로에게 보내게 됩니다. 이렇게 비판은 소그룹 내에서 구성원들의 자존감을 낮추고 매우 부정적인 반응을 하게 만드는 역할을 합니다.

‘파블로프의 개’처럼 행동주의 심리학에서 유명한 실험 중에 ‘꼬마 앨버트의 실험’이라는 실험이 있습니다. 앨버트라는 아기가 흰 쥐에 가까이 다가가려 하면 망치로 큰 소리를 내 놀라게 만드는 실험이었는데, 이 실험을 통해 흰 쥐를 무서워하지 않던 앨버트가 어느 순간부터 흰 쥐를 포함한 작고 흰 동물들을 모두 두려워하게 되었습니다. 위협이 되든 안되든 조건반사적으로 두려움을 느끼게 만든 것입니다. 비판적 사고를 하는 소그룹 리더의 경우, 구성원들이 마치 ‘꼬마 앨버트’처럼 조건반사적으로 두려움이나 스트레스를 느끼게 만들 수 있습니다. 특히 소그룹 안에서 건설적 비판이 계속되는 경우, 건설적인 내용은 완전히 사라지고 비판만 남아, 구성원들을 ‘꼬마 앨버트’로 만들게 됩니다.

건설적 비판은 의도와 다른 결과를 초래한다

일반적으로 사람들은 생산성을 향상시키고자 하는 의도로 건설적 비판을 사용합니다. 그러나 이러한 비판은 정반대의 결과를 초래할 때가 많습니다. 정도가 심한 비난을 받게 되면 생산성과 창의성을 담당하는 뇌 영역이 붕괴되기 시작하며, 불행한 감정을 느끼고 자존감을 잃게 됩니다. 소그룹 구성원들이 서로를 인격적으로 여기기보다, 사역이나 목표에 더 집중할 때, 비판적 피드백이 가지는 부정적 영향은 급격히 커집니다. 특히 습관적으로 비판을 사용하는 사람의 말은 ‘죽음의 말’이 되어 다른 구성원의 불안감과 우울증을 증가시키는 부정적인 결과만 초래할 뿐입니다.

소그룹 리더의 건설적 비판은 더 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 어린 동물이 태어난 직후 처음 보는 대상을 제 어미로 여기는 듯한 ‘각인(imprinitng)’효과로 인해 소그룹 구성원들이 비판적인 리더로 성장하게 됩니다. 리더의 비판적인 피드백은 향후 소그룹 리더로 섬길 수 있는 높은 잠재력을 가진 구성원들에게 부정적인 리더십을 ‘각인’시키는 것입니다. ‘긍정성’과 ‘부정성’은 각각 다음 세대로 전수되기 때문에, 결국 비판적이고 부정적인 사고를 가진 리더는 비판적이고 부정적인 리더를 키울 가능성이 큰 것입니다.

건설적 비판 대신 동맹적 피드백을 사용하라

여기서 중요한 질문을 던질 수 있습니다. ‘만약 비판을 할 수도 없고 잘못된 점을 말할 수도 없다면 어떻게 상대방이 개선되도록 할 수 있을까?’ 정답은 바로 ’동맹적 피드백‘에 있습니다. ’동맹적 피드백‘은 개인이 신봉하는 가치관과 열망을 소그룹의 가치관과 사명, 목표에 맞추는 방법에 관한 피드백을 말합니다. 개인의 의도와 행동 사이에서 발생하는 불일치를 해소하기 위해 지원 차원에서 제공하는 피드백을 의미합니다.

동맹적 피드백의 ‘동맹’이라는 말은 함께 노력해야 한다는 개념을 담고 있습니다. 이에 비해 비판적 피드백은 일반적으로 화자의 주관적 판단에 바탕을 두고 있습니다. 소그룹 구성원 서로가 상대방에게서 최고의 반응을 이끌어내기 원한다면, 그를 도울 수 있도록 ‘동맹 관계’를 구축해야 합니다. ‘저는 판단력과 경험으로 당신이 더 뛰어난 사람이 되도록 도와줄 수 있는 당신의 동료입니다’라며 신뢰감을 주는 피드백을 하는 것입니다.

동맹적 피드백에는 두 가지 유형이 있다

동맹적 피드백에는 두 가지 유형이 있습니다. 첫 번째 유형은 ‘열망 중심 피드백(aspirational feedback)’입니다. 쉽게 말해 다음과 같이 말하는 것입니다. “당신에게 중요한 개인적인 목표나 열망, 희망, 꿈이 있을 것입니다. 저는 그것을 이룰 수 있도록 도와드리고 싶습니다.” 열망 중심 피드백은 대개 개인의 열망이나 꿈에 초점을 맞춥니다. ‘이렇게 한다면 당신이 바라는 것을 이룰 가능성이 더 커질 것입니다.’ ‘이렇게’라고 표현된 부분에 변화되어야 할 부분을 서술하는 것입니다. 즉, 열망 중심 피드백의 기본 개념은, 피드백을 받는 상대방이 성취하기를 바라는 것과 그에게 요구되는 변화를 연결시키는 것입니다. 반대되는 관점을 제시하면서도 상대방에게 ‘그렇게 해야 하는 당신만의 이유를 기억해보세요’라고 말하는 것입니다. 상대방이 변화를 위해 들이는 노력에 생명과 활력을 더욱 불어놓도록 격려하는 것이 핵심입니다.

두 번째 유형은 ‘사명 중심 피드백(missional feedback)’입니다. 이것은 소그룹의 사명을 완수하거나 소그룹 전체에게 있어 가치 있는 기여를 한다는 공동의 목표를 달성하려는 집단적 요구를 바탕으로 합니다. 이런 유형의 피드백은 ‘소그룹의 사명을 중심으로 동맹관계’를 구축하는데 목표를 둡니다. 사명 중심 피드백은 소그룹 구성원이 소그룹의 사명과 목표에서 벗어나는 행동을 했을 때 발생하는 부조화를 언급할 수 있는 기회가 됩니다. 서로 합의한 소그룹의 사명과 목표를 소그룹 구성원의 역할에 직접적으로 연결시켜 자연스럽게 피드백을 수용하고 따르려는 마음을 불러일으키는 것입니다.

8가지 조건을 충족하라

동맹적 피드백을 효과적으로 사용하기 위해서는 다음의 8가지 조건을 충족시켜야 합니다.

  1. 우리 뇌의 편도체는 항상 부정성 편향을 가지고 있음을 기억하십시오. 누군가의 성장을 돕고 싶다면 부비트랩이 될 수 있는 편도체를 자극하지 않도록 서로의 대화가 안전하다고 느껴지게 만들 필요가 있습니다.
  2. 동맹적 피드백을 받는 사람에게 도움이 되게 하려면 반드시 집중하십시오. 지금 이 순간 피드백을 하는 상대방에게 모든 주의를 기울이고 있음을 알려주셔야 합니다.
  3. 상대방에 대한 긍정적인 감정을 가지고 피드백을 전하십시오. 부정적인 감정은 부정적인 반응을 일으킬 수밖에 없습니다. 피드백을 전해주는 상대방에 대한 긍정적인 감정을 가지고 있다면, 비록 ‘비판적인 내용’이라도 상대방이 공격으로 받아들이지 않을 것입니다.
  4. 동맹적 피드백을 전할 때 상대방에게 긍정적인 동기가 있다고 생각하십시오. 상대방의 행동을 보고 판단하지 말고, 그의 의도가 선하고 순수하다고 판단해야 제대로 된 피드백을 할 수 있습니다.
  5. 열망 중심 피드백을 제공할 때, 상대방의 행동이 자기 자신의 열망을 방해하는 잠재적 걸림돌이 될 수 있음을 자각하게 도와주십시오. 상대방이 피드백에 영향을 받아 자신에 대해 깊이 생각해 보게 하고, 자신의 열망과 꿈에 맞지 않는 행동을 찾도록 해야 합니다.
  6. 동기 부여와 도전 의식을 동시에 제공하는 피드백을 전해야 합니다. 제공하는 피드백이 상대방에게 분명한 도움을 줄 수 있는 피드백이어야 합니다.
  7. 동맹적 피드백을 제공할 때는 항상 전문가처럼 어른스러운 어조를 유지해야 합니다. 마치 아이를 꾸짖듯이 비판적인 태도를 견지한다면 절대로 긍정적인 효과를 볼 수 없습니다.
  8. 사람이 아니라 사안을 문제 삼아야 합니다. 사람을 비판하는 것과 행동에 대해 거론하는 것에는 엄청난 차이가 있습니다. 상대방을 전적으로 존중하면서도 필요한 정보를 제공해야 합니다.

건설적 비판에는 ‘건설적인 요소’가 없습니다. 게다가 미리 경고를 하는 것이라면 오히려 듣는 사람을 극도로 예민하게 만듭니다. 결국 비판을 위한 비판이 되지, 비판을 듣는 사람을 건설적인 방향으로 나아가게 하지는 못합니다. 소그룹에서 건설적 비판 대신 동맹적 피드백을 사용하십시오. 열망 중심의 피드백과 사명 중심의 피드백을 적절히 사용하면서, 소그룹 구성원 서로가 열망을 가지고 사명에 따라 움직일 수 있도록 격려하고 도와주십시오. 이렇게 할 때, 죽어가던 소그룹은 활력을 되찾고, 새로운 원동력을 가지고 문제를 함께 해결하며 한 차원 더 도약하는 기회를 맞이하게 될 것입니다.

※이 글은 『 어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 』(팀 어윈 저, 미래의창) 중 일부를 발췌, 각색한 것입니다.

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도서소개

어떻게 최고를 이끌어낼 것인가

우리는 흔히 ‘건설적 비판’이라는 말을 쓴다. 개인과 개인 간에도, 리더와 구성원 간에도, 부모와 자녀 간에도 ‘건설적 비판’은 상황을 개선하고 더 나은 사람을 만들기 위한 필수적인 요소로 여겨지는 경우가 많다. 하지만 저자는 “건설적 비판에는 건설적인 요소가 전혀 없다”고 단언한다. 나아가 우리가 ‘건설적 비판’이라고 포장하는 ‘부정적 피드백’은 상대의 정신과 내적 자아를 위축시키는 ‘죽음의 말’에 불과하다고 지적한다.

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